前一陣子，一位客戶咨詢股加加關(guān)于股權(quán)激勵的一些問題，因?yàn)檫@個問題是創(chuàng)業(yè)者在做股權(quán)激勵時的一個通病，所以覺得有必要拿出來和大家一起探討一下。

這位客戶王總是一家生物醫(yī)療設(shè)備公司的創(chuàng)始人，公司建立5年了，運(yùn)作模式基本成熟，進(jìn)入裂變階段。現(xiàn)在公司年銷售是1億，凈利潤達(dá)到15%—20%左右上市前為什么要清除老員工，這個利潤率在行業(yè)內(nèi)非常高了。

為了和團(tuán)隊(duì)分享創(chuàng)業(yè)果實(shí)，另一方面也為了留住人才，王總計(jì)劃實(shí)施股權(quán)激勵。在線下聽過幾次股權(quán)激勵課程，便自己動手設(shè)計(jì)了一套虛擬股分紅機(jī)制。和幾個高管簽署股權(quán)激勵計(jì)劃協(xié)議后，就將文件鎖進(jìn)柜子。雖然員工對公司財(cái)務(wù)不清楚，但每年都會得到一筆分紅?？杉钚ЧΨ?，高管離職經(jīng)常發(fā)生。

王總非?？鄲溃瑔栴}究竟出在哪了？

做了股權(quán)激勵，員工依然離職，這是很多企業(yè)的通病，今天我們就來聊聊“為什么做了股權(quán)激勵，員工依然離職？”

針對股權(quán)激勵失敗的原因，股加加從進(jìn)入、考核到退出三個方面出發(fā)，總結(jié)了以下幾點(diǎn)，供君參考！

1時機(jī)、方向問題——忽略企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r

創(chuàng)業(yè)三大事：找人、找錢、找方向。股權(quán)激勵解決主要的人的這一要素。

錢和方向，更多的是依靠創(chuàng)始人對風(fēng)口的判斷，商業(yè)模式的正確與否。企業(yè)盲目跟風(fēng)，不顧實(shí)際發(fā)展情況做股權(quán)激勵，反而會弄巧成拙！

哪種情況下企業(yè)不適合做股權(quán)激勵：

1、當(dāng)企業(yè)商業(yè)模式，發(fā)展方向、盈利模式、主營業(yè)務(wù)還不明晰，就匆匆開始做股權(quán)激勵，往往事倍功半。

2、在企業(yè)遭遇業(yè)務(wù)板塊重新調(diào)整、部門之間的拆分重組，企業(yè)忙的都焦頭爛額，這時做股權(quán)激勵也不是最佳時機(jī)。

企業(yè)選擇做股權(quán)激勵時機(jī)非常重要，企業(yè)方向和商業(yè)模式不明晰，外部資本市場風(fēng)云變化，都會影響股權(quán)激勵效果。

2方案問題——進(jìn)入機(jī)制、考核機(jī)制、退出機(jī)制沒做好

股權(quán)激勵方案的設(shè)計(jì)是成敗與否的關(guān)鍵，設(shè)計(jì)的核心就是進(jìn)入機(jī)制、考核機(jī)制與退出機(jī)制。

1、進(jìn)入機(jī)制 ——激勵模式選錯！大鍋飯！周期長！

①、模式選錯

股權(quán)激勵的模式常用的有三種：期權(quán)、受限股、虛擬股。在《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》對于激勵模式有明確規(guī)定的是限制性股票與股票期權(quán)。

對于非上市公司股權(quán)激勵沒有法律的強(qiáng)制性規(guī)定，所以模式會比較多樣，實(shí)踐中期權(quán)、限制性股權(quán)、虛擬股權(quán)、員工持股計(jì)劃等。

股加加曾接到一個咨詢，這位創(chuàng)始人當(dāng)時是自己設(shè)計(jì)的股權(quán)激勵方案，設(shè)計(jì)方案時選擇“虛股+實(shí)股”的組合模式，用來激勵高管。約定當(dāng)虛擬股數(shù)量達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)后，再續(xù)簽三年勞動合同就能拿到一定數(shù)量實(shí)股。

后來這名高管拿了實(shí)股并簽訂了三年的勞動合同，結(jié)果干了不到一年就離職，公司將其告上法庭，最后法院認(rèn)定合同效力，并且判定企業(yè)敗訴。

企業(yè)這是賠了夫人又折兵，人走了股權(quán)也帶走了。

股加加給他的建議是對于高管授予受限股，業(yè)績每達(dá)到一個標(biāo)準(zhǔn)，就解鎖一批，直到所有股權(quán)解鎖完畢，約定鎖定一段時間，才能獲得股權(quán)，恐怕就不會演變成法院相見的地步了。

②、全員持股，大鍋飯

股加加接觸過一位經(jīng)營連鎖餐飲的老板劉總，聽了幾堂股權(quán)激勵課，自己設(shè)計(jì)了一套激勵方案。結(jié)果把所有13個店長都做了股權(quán)激勵，每個店長都占有公司百分之三的股份。意味著公司39%的股權(quán)全給了這些高管，公司算得上非常大方了。

但是這13個高管獲得公司股權(quán)后上市前為什么要清除老員工，出現(xiàn)了兩個問題:

第一個問題：那些能力很強(qiáng)的人，卻沒有因?yàn)槟玫?%的股權(quán)，變得更加有狀態(tài)和動力。

第二個問題：那些業(yè)績做得很差的，能力很弱的高管，同樣拿到公司3%的股權(quán)，結(jié)果就在公司混日子，平均主義，大鍋飯。不管今年干多少業(yè)績到年底，我依舊可以拿到3%的分紅。

最后業(yè)績高的依然高，業(yè)績差的依然差，毫無改善。

③、周期太短/太長

激勵周期的選擇也會直接影響股權(quán)激勵的效果，選擇過長或者過短都不合適。

如果期間設(shè)定過短，容易達(dá)到，即使員工拿到股權(quán)也體現(xiàn)不出價值，自然算不上成功。

如果期間設(shè)定過長，激勵對象會認(rèn)為企業(yè)沒有誠意，也可能提前走人，導(dǎo)致股權(quán)激勵失敗。

2、考核機(jī)制太嚴(yán)苛（寬松）

考核機(jī)制針對的企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略，因考核機(jī)制而導(dǎo)致股權(quán)激勵失敗通常有以下幾種：

(1)、業(yè)績目標(biāo)設(shè)定太過苛刻，高難度，激勵對象沒信心完成;

(2)、業(yè)績目標(biāo)設(shè)置的太寬松，激勵對象輕而易舉就完成了，沒啥挑戰(zhàn)。

前一段時間，金山辦公推出了上市后首份股權(quán)激勵計(jì)劃，引起爭議，股民認(rèn)為解鎖條件太寬松，行權(quán)價過低，可謂是“白菜價”股權(quán)激勵計(jì)劃。對于獲得激勵的員工來說確實(shí)值得慶祝，但是對于公司而言，后續(xù)是否還能激起員工的創(chuàng)新動力？會不會有小富即安的心理？這些問題還是存在隱患。

3、退出機(jī)制不完善

股權(quán)激勵的退出機(jī)制往往是最容易出問題的環(huán)節(jié)，很多爭議都發(fā)生在退出階段。

美團(tuán)前城市經(jīng)理劉繼漢因?yàn)閾Q崗，導(dǎo)致崗位期權(quán)全部失效，維權(quán)5年，上訴多次，不了了之。

富安娜當(dāng)時上市的時候也和高管因?yàn)橥顺龃蚬偎?，索賠天價違約金。

此類糾紛大家應(yīng)該不陌生，總之退出機(jī)制不做好，股權(quán)激勵失敗概率就非常高。員工離職了，股權(quán)卻帶走了，對后續(xù)股權(quán)融資也會大受影響。

3人的問題！

股權(quán)激勵不止是一種設(shè)計(jì)藝術(shù)，更是一種溝通藝術(shù)。沒有跟對人、沒有選對人、溝通機(jī)制缺乏，都會會導(dǎo)致股權(quán)激勵失敗。

在跟人上，有些老板老把股權(quán)激勵放嘴邊，但只是口頭說說，沒有真正落到實(shí)處。

在選人上，有些員工適合長期激勵，適合股權(quán)激勵；有些人只看重眼前，適合虛擬股激勵。一句話：再完美的制度選錯了人也枉然！

如果股權(quán)激勵方案的落實(shí)不重視溝通，雙方有想法都不說出來，引發(fā)信任危機(jī)，心里裂縫變大，自然也不長遠(yuǎn)。

4股加加建議

股權(quán)激勵不是萬精油，一抹問題立馬消除。大家還是不要盲目跟風(fēng)，根據(jù)自己企業(yè)內(nèi)部發(fā)展情況和時機(jī)，順勢而為。

在股權(quán)激勵方案的設(shè)計(jì)上，包括進(jìn)入機(jī)制、考核機(jī)制與退出機(jī)制等核心機(jī)制，不同行業(yè)，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)不一，不要照搬模板。

在選人上，多溝通，選擇第三方平臺做員工宣講，立場更中立，打消員工不信任顧慮，創(chuàng)始人也要具有企業(yè)家精神，樂于分享。

原創(chuàng)｜股加加

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