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華為不是你想學就能學

談股權激勵，都會談到華為，華為被公認為是“中國做股權激勵最成功的企業(yè)”，沒有“之一”。

任正非先生創(chuàng)立華為之后，一直秉持開放的哲學理念，對內就是通過股權激勵來融資、吸引人才，結果是越舍、越得。盡管目前任正非先生只有華為不到1%的股份，但這份財富是巨大的。

但華為做的股權激勵真的適用于所有企業(yè)嗎？并不是。華為身上有很多地方是其他企業(yè)無法學習的。

一是公司治理的基礎。華為的規(guī)范性和透明度是絕大多數非上市民營企業(yè)做不到的。

從規(guī)范性來說，中國所有在工商局注冊的4000萬家公司中，95%以上甚至97%～98%的公司不能做股權激勵，因為它們不具備財務、法律上的規(guī)范性，許多公司連報表真實都做不到。

從透明度來看，既然要實行股權激勵，就是要跟員工分享股權，股權價值對應的是損益表、資產負債表，要明確每年能否分紅、未分配利潤有多少、可分配利潤有多少等問題。這種透明度是必須的，許多民營企業(yè)的小老板遮著掩著、不愿意披露。如果連企業(yè)的經營狀況老板都不愿意和員工分享，就不要談什么股權激勵，直接發(fā)獎金就行了。

二是多數企業(yè)都很難達到華為的財富基礎。

華為給員工股權激勵的收益是什么？華為沒有上市，所以沒有資本利得，唯一的收益是分紅。2020年華為十分困難，但仍然堅持分紅。分紅必須基于一點：公司的業(yè)績要非常好、現金流非常好。

回頭看滴滴或者亞馬遜，兩者都是好公司，但滴滴和亞馬遜創(chuàng)立的前些年頭都在虧損。這意味著很多燒錢的新經濟公司都不可能學華為，因為沒有很好的ROE和優(yōu)質的現金流。

另外，還必須注意股權的流動性。我們能留住員工五年、十年乃至到退休，但是員工總有生老病死，總有可能合作了十年二十年要分開，這種股權怎么變現？這就是流動性的問題。

華為的做法是員工離職，股權就必須按照約定由公司回購收回，前提是華為有足夠的資金回購，這也是很難的。很多非上市公司要“東施效顰”學華為，就會掉到溝里——如果你也搞回購條款，企業(yè)在疫情期間遇到了困難，員工這時候離職來找公司兌現股權，是給錢還是不給呢？這就可能給公司帶來危機。

所以，華為的公司治理基礎和業(yè)績特征，是99.99%的非上市民營企業(yè)所不能學的。在我們看來，任何一個企業(yè)要實施股權激勵，必須內部具備財務和法律的規(guī)范性，同時要是一個開放流動的結構，如果不具備這些先決條件，就要先把條件完成再來討論股權激勵。

你對股權激勵的認識足夠正確嗎

華為的股權激勵方案是基于公司治理基礎和業(yè)績設計出來的，照搬照抄一定是“東施效顰”。那么，我們該如何正確認識股權激勵呢？

我所定義的股權激勵，也許跟網上的定義不太一樣。我們認為，股權激勵是跟蹤股東價值的表現而體現和支付的中長期、有條件的報酬機制。股權激勵是一個交叉學科，包括“股權”和“激勵”兩部分，其中“股權”屬于金融學科，“激勵”屬于人力資源學科。我們需要對這兩部分內容進行認知。

好公司股權黃金萬兩，差公司股權一錢不值

從金融和財務的角度來講，股權是一個價值不確定的金融工具。好公司的股權黃金萬兩，差公司的股權一錢不值，白送都不要。

很多人將股權看作創(chuàng)業(yè)者在工信局、“天眼查”里看到的自己名下所謂的“股權”。但這種股權能作為社會交換的等價物來調動員工積極性嗎？未必。

100元人民幣不管多皺、多舊，它的交換能力是一樣的，但股權不同，在中國現代企業(yè)制度最優(yōu)秀的形態(tài)——上市公司這個層面，有公司每股價值2000多元，如茅臺，有公司1元以下，面臨退市，白送人家都不要。

所以要想象一下，如果創(chuàng)業(yè)者把自己公司的股權給員工，員工會在乎嗎？員工如果相信這是家好公司，就會賣力干活，因為股權值錢；如果不相信這是個好公司，那么就算創(chuàng)業(yè)者低價轉賣或者贈送股權給員工，員工也不會珍惜。

除了分紅，用好市值也能做好股權激勵

我們用股權來吸引人才，而不是用工資和獎金，是因為股權的經濟特征。

比如，華為給予員工分紅，是基于損益表為正，累計有未分配利潤。又如，許多拿了VC投資的公司，即便沒有分紅，但每股凈資產重置成本是增長的，這樣可以帶來賬面收益，那么員工手里拿到的股權也有正向刺激作用。

但更有效的激勵方式是什么？是用虛擬經濟思維——“市值”。

股東價值的表現符號可以是股價。如果是非上市公司但拿了VC投資的，股東價值的表現符號可以是融資的市值，也可以是凈資產。“市值”不是只有上市公司才有，所有對外開放了股權結構、引進風險投資的公司都有市值。而這個市值就可以用來吸引人才。

事實上1萬股權上市后值多少錢，許多優(yōu)秀的硅谷公司、中關村企業(yè)，用市值來激勵就是用好了股權激勵，而不是像深圳的華為一樣，用分紅來激勵。

這就意味著，企業(yè)要進入資本經營的時代，要做市值管理、追求市值最大化，達到給予員工激勵最大化的作用，以此吸引到最好的員工，形成正循環(huán)。

股權要給什么樣的員工

股權是什么？是一張非現金的紙，值多少錢不知道，因此是浮動的。股權變現也不是今天、明天就可以兌現的，是一個中長期的計劃。

真正有股權的員工，是跟公司整體、長期利益相關的人；沒有股權的員工，本質上只跟公司某個部門的利益有關。在所有的物質激勵工具中間，工資和獎金是短期工具，股權激勵是唯一跟蹤公司長期和整體發(fā)展的激勵工具。

這意味著，不是公司所有人都能獲得股權。獲得股權的員工必須是復雜、稀缺、可替代性弱的勞動能力的載體。這樣的員工掌握著稀缺的技術，或者有特殊的管理才能，在企業(yè)的生產要素中的作用越來越大，被稱作為“人力資本”。留住他們，才需要用到股權激勵。

在傳統(tǒng)企業(yè)經濟中，“人才”叫做人力資源，“human resources”。既然是“resources”，就是一種商品，人才是被雇傭的，在損益表中是用管理費用科目去購買來的。而在新經濟中，人被稱之為“human capital”，人和狹義上的“貨幣資本”是平等的。人既然是資本的一種，那么就必須在資產負債表右下角的“股東權益”中表現出來。

在高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)圣地硅谷，不僅盛行風險投資，而且其中幾乎所有企業(yè)都有股權激勵制度，哪怕是初創(chuàng)企業(yè)。

可以說，有股權激勵制度，不一定能創(chuàng)業(yè)成功，但是沒有股權激勵制度，想要創(chuàng)業(yè)成功幾乎不可能。

高管的股權性收入應占多大比例

在新經濟中，高層次人才已經成為一種資本，并且貨幣的地位在逐漸下降，人的地位在上升，而人在剩余價值分配中，就應該有他自己應有的話語權和分配權。

發(fā)達的市場經濟國家中，在成熟的企業(yè)治理結構下，企業(yè)不同層次人才的薪酬結構是怎樣的？我們發(fā)現一個規(guī)律：除了薪酬的絕對值更高之外，越是高層或者越是核心的技術人員、管理人員，他們的薪酬結構中長期激勵的比重越大。

為什么會這樣？因為高層人員離開公司后，公司的損失會更大。

所以我們在研究企業(yè)的人才流動率時，要看不同層次人才的流動率。如果企業(yè)的高管流動率很高，那就很危險；如果是替代性很強的藍領工人流動率較高，其實問題不大。

我們得出一個結論，即高管50%～60%以上的收入自中長期的股權性收入，才能對他們形成吸引力，形成離職的“摩擦力”。因為高層次人才離職后，股權就無法兌現了。

五類企業(yè)更適合實行股權激勵

中國的中小企業(yè)平均壽命只有3.7年，一個只能活幾年的公司沒有做股權激勵的必要，過幾年公司股權就清零了，股權就是一張廢紙。

真正能做股權激勵的只有五類企業(yè)：

一、上市公司； 二、擬上市公司； 三、三板公司； 四、擬掛三板公司； 五、財務規(guī)范、資本運作路徑清晰的非上市公司（引進VC/PE的企業(yè)屬于此類）。

股權激勵方案的設計要點

明白了股權激勵是什么以及為什么，接下來就來看怎么做。

要設計股權激勵方案，就好比設計一棟房子。房子要有圍墻、柱子、天花板等要件，而股權激勵方案有八個要件：首先是工具，相當于蓋房子用鋼筋水泥，還是用木頭；其次是設定兩個來源和“四定”，相當于建筑的四面圍墻、天花板和地板；再次是動態(tài)管理，企業(yè)股價每天都在變化，所以對于股權激勵也一定要進行動態(tài)管理1萬股權上市后值多少錢，這種動態(tài)管理包含叫業(yè)績考核和動態(tài)股權管理。

股權激勵方案的八大要素，來自直播PPT

兩種工具

簡單而言，工具分為兩種：不出錢的和出錢的。

第一種是不用員工出錢的，可以享受公司股份價值增長，和期權原理相同，意思是在未來特定時間點，可以按照現在的成本來購買公司股份。

舉個例子，假如有家公司剛剛拿到A輪融資，估值一個億，招了三個CXO，那么公司可以給他們期權：兩年之后，這三位CXO仍然可以按照今天市值一個億的價格來購買公司10%的股份，也就是說，如果兩年之后公司完成了C輪融資，估值到五個億，那么CXO還可以按照一個億市值時的股份價格購買。當然，如果這些股份能變現，就是真金白銀，不能變現就是紙上富貴。這就是期權的原理。

第二種是要員工出錢的。

假如VC投了一個A輪公司，該公司估值一個億，內部員工購買公司股份時要掏錢，但掏錢購買是按照估值兩千萬來算的，價錢是優(yōu)惠的。但天下沒有免費的午餐，“優(yōu)惠”有附加條件。例如，必須為公司工作滿五年，并且五年之內如果是員工是銷售總監(jiān)，那么銷售業(yè)績要達到某個標準。這種激勵工具叫作“限制性股份”或者“限制性股票”，本質是有附加條件的優(yōu)惠持股。

所有的類型公司的股權激勵設計，都是“期權”和“限制性持股”二者擇其一，或是做兩者按照不同配比進行組合。這就是漢堡包的底層的面餅——工具。

設置“四個定”

第一個問題是如何判斷誰應該持股。

華為2000年以前只有2萬名員工，全員持股。但20年過去了，華為全球有20萬員工，只有10萬人持股。也就是說，并不需要一定全員持股。

判斷誰應該持股的專業(yè)方法，是鑒別股份作為稀缺資源應該給對公司整體業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接影響的骨干人才。

如果企業(yè)人力資源管理比較薄弱，KPI考核、崗位評估等機制不到位，有什么辦法判斷呢？

一個簡單粗暴的方法：如果某員工有離職意愿或者消極工作的狀態(tài)，將會使公司的董事會和實際控制人焦慮到要多抽幾根煙，乃至失眠，說明該員工對公司產生了顯著影響，應該納入股權激勵的范圍。

第二個問題是如何判斷員工應該持多少股。

華為給了10萬名員工百分百股份，是一家沒有任何外部股東擁有的公司，但絕大多數企業(yè)不可能這么做。

在股份定量里涉及兩個層次：第一層是“總量”，例如，100人規(guī)模的公司，要給10個員工股份，這些股份總共占總股本的比例叫作“總量”；第二層是每個員工應該拿多少。

判斷這個層次有兩種方法，第一種方法是民營非上市企業(yè)老板愿意分享總量為10%股份給員工，再識別出應該拿到股份的員工數量，再去分發(fā)。雖然這種方法簡單、快速，但是極不精準。因為不同企業(yè)的10%股份的價值完全不同。

因此，要糾正兩個誤區(qū)：第一，不同公司的1%股份的價值不同，所以用相對股比來做衡量，是沒有任何意義的；第二，對每個激勵對象都應該量化，給這個對象多少股，這些股未來能帶來多少財富對他才會有吸引力。

第三個問題是“定價”。

如果老板愿意白送給員工，其實股權也是有價格的，價格為零。如果公司股本是1億股，估值10個億，那就意味著每股市場價是10元。因此股權激勵的定價理論區(qū)間在零和市場價之間找平衡點。

當每股價格越趨近于零，每股的激勵性就越大，那么要達到相同的激勵力度，給出股數會變少，對股東股份的稀釋就越少。

第四個問題是“定時”。

剛才提到股權激勵是跟蹤股份價值的中長期、有條件的回報，其中“中長期”就表現在“定時”，給員工的股權需要為公司服務一段時間后才能夠變現，這個時間稱為“鎖定期”或“等待期”（T），在這期間，如果有股權的員工離職了，那么他的股權要被公司回收或注銷，無法兌現。

那么鎖定期結束后，是否員工就可以一次性變現？科學的方案是不行的，要分X年逐步解鎖權益。所以真正的股權激勵要全部兌現，要T+X年，非上市公司能夠自己設計X的數值。

經過了T+X年之后，股份全部歸屬員工，就可以不好好干活了嗎？怎么進一步約束他呢？就是給第二期、第三期股權。也就是說，真正的股權激勵，絕不是一次性的靜態(tài)福利，而是像年終發(fā)紅包似的，每年都給，這叫作“常態(tài)化的股權激勵”。

兩個來源

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