文 | 企業(yè)數(shù)字化經(jīng)營管理

為了建立財務(wù)管理思維體系，更好的使用財務(wù)管理思想和工作做好經(jīng)營管理成本管理的六個環(huán)節(jié)，管理者需要掌握杜邦財務(wù)指標(biāo)體系思想。

業(yè)財融合的根本，是管理者財務(wù)管理思維的變化，要懂財務(wù)，要在經(jīng)營管理過程中使用財務(wù)思維，使用業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)共同支持決策。

衡量一個企業(yè)賺錢能力，通過杜邦的基本公式，可以拆解為三個方面：

——銷售凈利率，企業(yè)的主要業(yè)務(wù)賺不賺錢，賺錢的水平高低

——資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，企業(yè)的運營效率高不高，效率高，周轉(zhuǎn)快就是利潤

——權(quán)益乘數(shù)，企業(yè)的信用好不好，信用好，倍數(shù)高，可承受債務(wù)風(fēng)險管理好，就是利潤

對這三方面的財務(wù)指標(biāo)，可以進一步拆解為更細化的財務(wù)指標(biāo)，分析盈利能力、周轉(zhuǎn)效率和負債程度的結(jié)構(gòu)化因素，這也是杜邦的系統(tǒng)性思想和結(jié)構(gòu)化思想，可以讓業(yè)務(wù)和管理通過指標(biāo)形成連結(jié)和因果關(guān)系，便于分析財務(wù)結(jié)果的影響因素。

造成財務(wù)結(jié)果的原因是什么呢？

杜邦財務(wù)指標(biāo)體系，揭示了不同的財務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系，但什么原因?qū)е碌呢攧?wù)結(jié)果呢？

我們希望讓企業(yè)賺錢，讓企業(yè)值錢，怎么樣做，可以讓財務(wù)指標(biāo)更理想，并不斷達成戰(zhàn)略目標(biāo)呢？

平衡計分卡為財務(wù)目標(biāo)分解落地提供了系統(tǒng)的框架。

管理者應(yīng)該掌握平衡計分卡的核心思想，并形成財務(wù)指標(biāo)到業(yè)務(wù)指標(biāo)的簡潔思路框架，理解結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動因素，透過結(jié)果指標(biāo)追溯驅(qū)動因素，不斷改善經(jīng)營管理能力，以實現(xiàn)生存和發(fā)展所必須完成的財務(wù)目標(biāo)

01

平衡計分卡以終為始，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動

平衡計分卡并不僅僅是財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的簡單集合，而應(yīng)該把業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列彼此聯(lián)系的指標(biāo)，并確立長期戰(zhàn)略目標(biāo)以及達到這些目標(biāo)的機制。

平衡計分卡把使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和指標(biāo)，而組成四個不同的層而：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長。

計分卡的四個層面，使企業(yè)能夠在短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、結(jié)果和動因、硬性客觀指標(biāo)和軟性主觀指標(biāo)之間達到平衡，所有的指標(biāo)都旨在實現(xiàn)一個整合的戰(zhàn)略。

財務(wù)指標(biāo)概括了過去的容易衡量的經(jīng)濟結(jié)果，可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。

客戶層面通常包括幾個核心的或概括性的指標(biāo)。這些指標(biāo)代表一個經(jīng)過深思熟慮和確實執(zhí)行的戰(zhàn)略應(yīng)該獲得的成果。

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)，重視的是對客戶滿意度和實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部流程。

客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素。企業(yè)利用目前的技術(shù)和能力不大可能達到客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的長期目標(biāo)。

企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、信息技術(shù)和系統(tǒng)的加強、組織程序和日常工作的理順，以彌補實現(xiàn)業(yè)績突破在人、系統(tǒng)和組織上的差距。

平衡計分卡應(yīng)當(dāng)全面反映業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略，它應(yīng)該確認和闡明結(jié)果和這些結(jié)果的動因之間因果關(guān)系，平衡計分卡的每個指標(biāo)都應(yīng)該是因果關(guān)系鏈的一個環(huán)節(jié)。

平衡計分卡還應(yīng)當(dāng)綜合結(jié)果指標(biāo)和動因指標(biāo)。只有結(jié)果指標(biāo)而沒有動因指標(biāo)，則無法說明怎樣才能達到這些結(jié)果，而這些結(jié)果不能顯示戰(zhàn)略是否正在成功地實施。反之，只有動因指標(biāo)，而沒有結(jié)果指標(biāo)，業(yè)務(wù)單位或許可以獲得短期的改進，但卻無法顯示這些改進是否已被轉(zhuǎn)化為對現(xiàn)有的和新客戶業(yè)務(wù)的擴大，并最終轉(zhuǎn)化為財務(wù)業(yè)績的提高。

一份出色的平衡計分卡應(yīng)當(dāng)把業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的結(jié)果指標(biāo)(滯后指標(biāo))和動因指標(biāo)(領(lǐng)先指標(biāo))適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來。

管理者學(xué)習(xí)平衡計分卡，最關(guān)鍵的是學(xué)習(xí)其平衡思維，將財務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為其他三個層面的行動，平衡財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。

由于平衡計分卡整個系統(tǒng)過于復(fù)雜，導(dǎo)致真正實施和使用起來成本非常高，對管理團隊的要求也非常高，同時在外部環(huán)境變化和業(yè)務(wù)調(diào)整的情況下，缺乏敏捷性。

這些都會導(dǎo)致中小企業(yè)很難實施成本管理的六個環(huán)節(jié)，即使是大企業(yè)，實施難度也非常高，且因為各種原因容易導(dǎo)致實施效果不理想。

02

業(yè)財融合的簡潔指標(biāo)體系

還是充分利用拆解的思想和方法，可以將財務(wù)目標(biāo)進一步拆解為業(yè)務(wù)量指標(biāo)和驅(qū)動因素。

通過拆解和簡單的數(shù)學(xué)公式，我們也可以建立起類似平衡計分卡的簡潔的業(yè)財融合指標(biāo)體系。

財務(wù)目標(biāo)代表企業(yè)的長期目標(biāo)：從投資于業(yè)務(wù)單位的資本上賺取豐厚的報酬。

業(yè)務(wù)盈利能力即銷售凈利率的向好，可拆解為兩個方面比率：

一個是收入增長率，收入向上增長，可能導(dǎo)致盈利水平提高。

一個是成本費用降低率，成本向下降低，在收入增長或不變時必然導(dǎo)致盈利水平提高。

細分市場代表了公司財務(wù)目標(biāo)的收入來源，按照影響收入的因素的不同，收入可以拆解成不同的公式：

銷售收入=銷售數(shù)量*產(chǎn)品單價=上一期收入*（1+銷售收入增長率）

銷售收入=流量*轉(zhuǎn)化率*客單價=潛在客戶*成交率*客單價+老客戶*復(fù)購率*客單價

平衡計分卡在客戶層面的核心思想是企業(yè)一定要清楚定位，找準(zhǔn)細分市場，要在細分市場上深耕，并充分表達自己價值觀，形成差異化的策略，增加客戶滿意度和忠誠度。

平衡計分卡要求企業(yè)必須想清楚，“企業(yè)必須提供什么給客戶，才能獲得高度的客戶滿意度、保持率、獲得率，最后達到高度的市場份額?”

市場份額和收入的獲取，是客戶滿意度和忠誠度的最終結(jié)果。

收入拆分為業(yè)務(wù)量指標(biāo)和單價指標(biāo)，就可以針對影響業(yè)務(wù)量的驅(qū)動因素進一步拆解，并落實到業(yè)務(wù)部門和人員身上，進一步將收入增長的目標(biāo)分解到責(zé)任主體。

流量不夠，是缺乏宣傳和促銷活動不足？成交率低，是哪些因素造成的，需要如何改善？為什么老客戶流失了，怎么做才能更好地留住并讓老客戶復(fù)購？

針對拆解細化的指標(biāo)，可以有針對性的分析和制定措施，落實為市場和銷售人員的行動。

同時開展定價管理，在不同的階段，針對不同的客戶群體，區(qū)分不同的產(chǎn)品和服務(wù)進行定價管理。

收入和定價端的管理需要與差異化策略結(jié)合，而成本費用是經(jīng)營管理能力和效率的結(jié)果。

平衡計分卡的流程層面，一方面是保障服務(wù)客戶的效率和質(zhì)量，一方面是整個價值鏈的成本管理能力。

從價值鏈的全過程，可以對不同流程的經(jīng)營效果和效率進行拆解分析，通過財務(wù)比率追溯驅(qū)動因素，將財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)掛鉤，通過財務(wù)指標(biāo)倒閉流程改進和效率提升，最終降低成本和改善績效。

市場開發(fā)流程，固化市場開發(fā)的能力，從業(yè)務(wù)上強調(diào)獲取流量，從財務(wù)上強調(diào)市場開發(fā)投入和產(chǎn)出，市場開發(fā)投入與形成收入的比率是業(yè)績衡量和成本費用控制的指標(biāo)。

研發(fā)流程，要確保研發(fā)是圍繞客戶需求開展的，并對研發(fā)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出和收入提出要求，不是為了研發(fā)而研發(fā)，是為了滿足客戶需求而研發(fā)，從研發(fā)上要強調(diào)轉(zhuǎn)化，從財務(wù)上要強調(diào)研發(fā)投入和產(chǎn)出，研發(fā)投入與形成收入的比率是業(yè)績衡量和成本費用控制的指標(biāo)。

生產(chǎn)和服務(wù)流程，要固化生產(chǎn)和服務(wù)過程管控能力，業(yè)務(wù)上強調(diào)生產(chǎn)和服務(wù)全過程供應(yīng)、品質(zhì)、效率的管控，從財務(wù)上強對生產(chǎn)和服務(wù)的投入和產(chǎn)出，生產(chǎn)成本費用與形成收入的比率是業(yè)績衡量和成本費用控制的指標(biāo)。

銷售產(chǎn)品和提供服務(wù)流程，固化銷售能力，業(yè)務(wù)上強調(diào)客戶獲得率和復(fù)購率，從財務(wù)上強調(diào)銷售投入和產(chǎn)出，銷售費用與形成收入的比率是業(yè)績衡量和成本費用控制的指標(biāo)。

最終，實際上，各個流程產(chǎn)生的成本費用占收入的比率，將收入結(jié)構(gòu)，并徹底說清楚了利潤的形成來源。

任何一個流程環(huán)節(jié)的管控能力不足，就必然導(dǎo)致利潤流失。

要取得高績效、高利潤，需要固化和不斷改進流程，并不斷創(chuàng)新，找到更好地為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的更好的方式。

為了將資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率指標(biāo)轉(zhuǎn)化為各個流程段的經(jīng)營管理責(zé)任，簡單又直接的方法是將各類資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率低而產(chǎn)生的資產(chǎn)超期占用成本分攤到各個流程段的責(zé)任主體身上，由其創(chuàng)收彌補這一部分成本。

比如，應(yīng)收款呆賬計提費用、呆滯存活計提費用、固定資產(chǎn)投資占用費用，等等。

承擔(dān)這些費用，會讓相應(yīng)責(zé)任主體承擔(dān)起資產(chǎn)經(jīng)營管理效率的責(zé)任，提高經(jīng)營管理效率。

另外，加杠桿的可控程度是財務(wù)風(fēng)險控制的最重要工作，并加強各類資產(chǎn)管理，尤其是應(yīng)收賬款、存貨等流動資產(chǎn)的管理，確?，F(xiàn)金流動正常，債務(wù)風(fēng)險可控。

企業(yè)經(jīng)營管理最核心和最活躍的因素本質(zhì)上還是人。

沒有優(yōu)秀的團隊，就無法創(chuàng)造出卓越的績效。

沒有優(yōu)秀的團隊，就無法優(yōu)化流程，固化能力，也就無法打造核心競爭能力。

沒有優(yōu)秀的團隊，就無法為了企業(yè)的利益發(fā)自內(nèi)心的向客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

從財務(wù)的角度，收入和成本費用，都可以在責(zé)任主體也就是細分的團隊內(nèi)進一步轉(zhuǎn)化為人效指標(biāo)。

比如人工費用收入比、人均收入等。

以收入人工費用比為例，收入人工費用比=收入/人工費用=人均收入/人均人工費用

可以根據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)特點，在不同責(zé)任主體內(nèi)進行人效分析。

平衡計分卡，一方面將財務(wù)目標(biāo)分解為不同層面的結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動因素，另一方面，強調(diào)推動驅(qū)動因素向良性結(jié)果指標(biāo)轉(zhuǎn)化的背后的機制。

本質(zhì)上，平衡計分卡揭示的底層邏輯是員工滿意度與客戶滿意度是正相關(guān)的，要實現(xiàn)收入改善，需要從根本的員工身上改善，需要提升員工的技能，改善組織效率和組織能力，要加強企業(yè)不同管理層級的溝通，在不同的層面不斷地實現(xiàn)戰(zhàn)略共識，在根本的利益分配機制上保障員工能夠從企業(yè)盈利和發(fā)展中獲得個人的利益和成長。

從財務(wù)的角度，企業(yè)需要在員工身上進行投入，并保障投入和產(chǎn)出匹配，建立良性循環(huán)。

員工沒有基本的并滿意的收益，就根本不可能重視工作，也不可能珍惜工作，責(zé)任心如論如何也高不到哪里去。

員工得不到成長，就不肯能持續(xù)的負責(zé)任，也不具備更好的負責(zé)的能力。

平衡計分卡，可以簡單的理解為，員工和團隊是組織績效基礎(chǔ)，流程是組織績效保障，客戶是組織績效來源，財務(wù)指標(biāo)是組織績效最終目標(biāo)和結(jié)果。

員工是做事的，流程保證做事的正確方法，客戶實際是做事的目標(biāo)和業(yè)務(wù)方向，財務(wù)是目標(biāo)，也是過程中風(fēng)險控制。

簡單的說，一個優(yōu)秀的管理者，要做好企業(yè)經(jīng)營管理，就是抓四件事情：員工、流程、客戶和財務(wù)。

不論什么管理概念，什么管理工具，都是在這個框架下的應(yīng)用，一個業(yè)財融合的頂層思維框架，應(yīng)該是簡潔明了的，在框架之下，再添磚加瓦，可以讓學(xué)習(xí)和使用都更便捷、高效。

03

因地制宜的業(yè)財融合框架體系

在中國，很多從國外引入的管理思想、方法和工具，都不約而同的在實踐中發(fā)生了變化。

比如平衡記分卡，本質(zhì)上是績效衡量和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，卻淪為考核工具；比如阿米巴，本質(zhì)上是經(jīng)營哲學(xué)和績效衡量，卻也淪為考核系統(tǒng)；所謂的OKR，只強調(diào)從下至上，卻忽視目標(biāo)管理是激發(fā)個體自我管理并實現(xiàn)組織協(xié)同的本質(zhì)。

有的人說，這是文化不同導(dǎo)致的。

不論怎么樣，我始終認同一句話，“不論黑貓白貓，抓到耗子就是好貓”。

在中國，實際不缺乏管理思想，缺的是扎扎實實的基礎(chǔ)管理，缺的是固化下來的經(jīng)營管理動作、習(xí)慣和流程化的經(jīng)營管理文化。

不論用什么方法和工具，只要在員工、流程、客戶和財務(wù)四個方面，扎扎實實的深入的做下去，經(jīng)營管理水平自然會提高。

實用主義和實事求是的改良、調(diào)整管理工作和方法，而不是片面追求原汁原味的國外的管理方式，本身就是中國經(jīng)營管理理論水平的提高。

我們從小學(xué)習(xí)的是唯物主義和辯證法，相應(yīng)的方法論深入骨髓。

只有根據(jù)經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)實際總結(jié)和提煉出來的方法，才是最適合企業(yè)的。

正確使用財務(wù)管理思想的方法是掌握底層思維框架，自行打造體系，根據(jù)條件靈活使用各種工具，為了達到經(jīng)營管理的目標(biāo)服務(wù)。

杜邦體系、平衡記分卡，以及戰(zhàn)略地圖等框架體系，都為我們建立底層思維框架提供了指引和啟發(fā)，我們可以以終為始，從目標(biāo)出發(fā)，使用窮究和拆解的能力，搭建適合自己企業(yè)的框架體系，作為目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動的框架，作為業(yè)績衡量的體系，作為業(yè)財融合的系統(tǒng)。

中國人學(xué)習(xí)能力非常強，但在企業(yè)經(jīng)營管理上，踏下心來，扎扎實實做事的，卻不多。

基礎(chǔ)管理沒有也不需要多么耀眼和獵奇，需要的是簡單、可行、易操作。

管理者掌握財務(wù)管理相關(guān)知識也一樣，不需要多么高大上的模型和時髦概念，需要的只是把復(fù)雜的專業(yè)知識變成簡單易懂的經(jīng)營管理理念，把理念真正用在經(jīng)營管理工作中，形成自己企業(yè)的實踐方法。

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