企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控體系建立 財政部、證監(jiān)會、審計署等五部委26日聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》:18項《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》。該配套指引連同此前發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，標(biāo)志著適應(yīng)中國企業(yè)實際情況、融合國際先進經(jīng)驗的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。時間表：自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時上市的公司施行，自2012年1月1日起擴大到在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行；在此基礎(chǔ)上，擇機在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行；同時，鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。標(biāo)志這中國進入了全面風(fēng)險時代例如 財產(chǎn)管理制度審查評價點資產(chǎn)交接制度資產(chǎn)入庫制度資產(chǎn)出庫制度限制接近資產(chǎn)制度資產(chǎn)盤點清查制度丟失資產(chǎn)罰款制度保管員選聘制度保管員激勵制度授課大綱風(fēng)險管控體系怎樣建立風(fēng)險管控體系建立管控體系的構(gòu)成要素與框架如何讓風(fēng)險管控體系運轉(zhuǎn)教訓(xùn)與啟示常言：「智者從別人失敗經(jīng)驗中吸取教訓(xùn)， 聰明者從自己失敗經(jīng)驗中吸取教訓(xùn)， 愚者則永不懂從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)?！? 德勤：隨著規(guī)模的擴大，風(fēng)險如影相隨。中國企業(yè)多數(shù)處在高速成長和擴張階段。在高風(fēng)險的籠罩之下，許多中國企業(yè)就像一個四面透風(fēng)的大廈，一遇到暴風(fēng)驟雨就可能發(fā)生傾覆的危險。

大部分的上市公司清楚了解監(jiān)管機構(gòu)對內(nèi)部控制的要求。只有20%的上市公司認(rèn)為自身現(xiàn)有的內(nèi)部控制體系能夠完全滿足監(jiān)管要求；76%的受訪上市公司均表示不了解或不確定如何有效地進行風(fēng)險管理工作；72%受訪公司認(rèn)為公司本身沒有一個持續(xù)監(jiān)控內(nèi)部控制有效性的機制。不確定性的來源環(huán)境風(fēng)險影響經(jīng)營模式變動的不確定性影響經(jīng)營模式實施的不確定性過程風(fēng)險影響做出價值創(chuàng)造決策所需信 息的可信性與可靠性的風(fēng)險決策所需 信息風(fēng)險風(fēng)險來源風(fēng)險勢能企業(yè)風(fēng)險影響力從權(quán)力金字塔自上而下遞減，處于高位發(fā)生風(fēng)險的損失程度更大，處于低位發(fā)生風(fēng)險的損失相對較小，風(fēng)險影響力較大的因素稱具有較高的風(fēng)險勢能，也是需要特別加以關(guān)注的因素。職位風(fēng)險公司治理風(fēng)險公司戰(zhàn)略風(fēng)險組織管控風(fēng)險業(yè)務(wù)運營風(fēng)險公司治理：（1）公司治理結(jié)構(gòu)不完善、監(jiān)督和約束機制 不健全；（2）董事會、監(jiān)事會、經(jīng)濟的角色高度重疊，監(jiān)管虛化，決策風(fēng)險大；（3）人治色彩濃厚，制度的影響力有限。戰(zhàn)略層面 （1）戰(zhàn)略時尚化，投機性強，戰(zhàn)略風(fēng)險高；過度多元化，核心競爭優(yōu)勢不顯著；（2）業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低，集團戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)不顯著；（3）戰(zhàn)略運營兩張皮，缺乏精細(xì)化的戰(zhàn)略執(zhí)行。組織管控：（1）組織管控模式選擇失當(dāng)，不能有效地支持戰(zhàn)略；不能動態(tài)適應(yīng)環(huán)境和業(yè)務(wù)的變化（2）總部功能定位不清，體現(xiàn)在企業(yè)的總部和下屬機構(gòu)處在不停的博弈狀態(tài)，管理和溝通成本很高。

（3）中國企業(yè)表現(xiàn)在管理的過度和風(fēng)險監(jiān)控的不足，管和控不能做到有機的平衡。要么管理過度，要么缺乏控制。（4）管控體系不完善，管控的手段比較落后，比較多地采用人去管理，或者是通過一些手工管理。業(yè)務(wù)運營方面：（1）業(yè)務(wù)模式不能動態(tài)應(yīng)對環(huán)境變化；（2）運營管理粗放，專業(yè)化、精細(xì)化程度低；（3）業(yè)務(wù)預(yù)測和風(fēng)險控制能力薄弱；（4）信息技術(shù)的利用程度相對低。 構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系的核心思想完善治理 明晰戰(zhàn)略 高效組織 精細(xì)運營財務(wù)為什么建立風(fēng)險管控財務(wù)體系與經(jīng)營體系的相關(guān)性從財務(wù)角度看內(nèi)控體系企業(yè)內(nèi)部控制－－資金企業(yè)內(nèi)部控制——采購企業(yè)內(nèi)部控制——存貨企業(yè)內(nèi)部控制——固定資產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制——無形資產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制——長期股權(quán)投資企業(yè)內(nèi)部控制——籌資企業(yè)內(nèi)部控制——預(yù)算企業(yè)內(nèi)部控制——成本費用 企業(yè)內(nèi)部控制——擔(dān)保 企業(yè)內(nèi)部控制——合同協(xié)議企業(yè)內(nèi)部控制——業(yè)務(wù)外包企業(yè)內(nèi)部控制——對子公司的控制企業(yè)內(nèi)部控制——財務(wù)報告編制與披露企業(yè)內(nèi)部控制——人力資源政策企業(yè)內(nèi)部控制——信息系統(tǒng)一般控制企業(yè)內(nèi)部控制——衍生工具 企業(yè)內(nèi)部控制——企業(yè)并購企業(yè)內(nèi)部控制——關(guān)聯(lián)交易企業(yè)內(nèi)部控制——內(nèi)部審計從財務(wù)角度看內(nèi)控體系內(nèi)控分類：資源管控戰(zhàn)略管控業(yè)務(wù)管控文化管控 功 能 內(nèi)部控制是一個強有力的運行機制由預(yù)防機制、糾錯機制、激勵機制三個部分構(gòu)成內(nèi)部控制將各種資源有機結(jié)合統(tǒng)一在一起， 為企業(yè)創(chuàng)造價值企業(yè)保障資產(chǎn)安全、完整，需要健全內(nèi)部控制體系可以人治思想解決可以以技術(shù)思路解決按管理制度思想解決內(nèi)部控制的局限成本限制人為錯誤串通舞弊濫用職權(quán)制度失效非經(jīng)常性事項怎樣建立內(nèi)控體系？企業(yè)風(fēng)險的產(chǎn)生和發(fā)展的5大規(guī)律 規(guī)律一：“木桶效應(yīng)”規(guī)律二：小細(xì)節(jié)產(chǎn)生大風(fēng)險規(guī)律三：小規(guī)模企業(yè)容易發(fā)生風(fēng)險規(guī)律四：大企業(yè)最易發(fā)生致命風(fēng)險規(guī)律五：風(fēng)險演化的四個階段規(guī)律一：“木桶效應(yīng)”“木桶效應(yīng)”的本意是一個木桶盛水量的多少，是由最短的那塊木板決定的。

在企業(yè)風(fēng)險防范和風(fēng)險管理方面同樣適用。一個管理體系、盈利模式、運營模式很好的企業(yè),也會因為一個小的失誤出現(xiàn)系統(tǒng)性的風(fēng)險。無論風(fēng)險的出現(xiàn)還是風(fēng)險的不出現(xiàn)，都符合此原則。即企業(yè)在運作過程中，風(fēng)險點或者風(fēng)險一定是在最薄弱的環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的。 規(guī)律二：小細(xì)節(jié)產(chǎn)生大風(fēng)險企業(yè)發(fā)生風(fēng)險可以看成是企業(yè)的質(zhì)變，細(xì)節(jié)可以看成是企業(yè)的量變,企業(yè)發(fā)生風(fēng)險是由于企業(yè)不斷量變累積的結(jié)果。正如佛學(xué)上講的，萬事萬物都有其因果。任何看來是偶然的、隨機的細(xì)節(jié)，其背后都有深層次的必然的“原因”。規(guī)律三：小規(guī)模企業(yè)容易發(fā)生風(fēng)險小規(guī)模企業(yè)容易產(chǎn)生風(fēng)險的8個原因缺少完善的法人治理結(jié)構(gòu)企業(yè)老板缺少防范風(fēng)險和應(yīng)對風(fēng)險的經(jīng)驗缺少風(fēng)險管理的團隊缺少管理體系，尤其是缺少內(nèi)控體系和決策支持體系缺少積累，經(jīng)濟實力較差，缺少應(yīng)對風(fēng)險的物資基礎(chǔ)缺少信息渠道，不能及時反應(yīng)財務(wù)風(fēng)險管控，更難做到提前反應(yīng)缺少人脈關(guān)系管道，缺少風(fēng)險管理的人脈基礎(chǔ)缺少服務(wù)機構(gòu)的支持基礎(chǔ)規(guī)律四：大規(guī)模的企業(yè)更容易發(fā)生致命風(fēng)險 大企業(yè)的風(fēng)險通常表現(xiàn)為下列3種形式：資產(chǎn)、賬戶和辦公場所被查封；企業(yè)有關(guān)責(zé)任人入獄或自殺；企業(yè)破產(chǎn)，資不抵債，資產(chǎn)歸零。大規(guī)模企業(yè)產(chǎn)生致命風(fēng)險的11個原因 貨款規(guī)模大，每月到期的還款額及利息越多，就越容易受到銀行抽回貸款、到期資金斷鏈的沖擊；需要的流動資金多，容易面臨資金斷鏈的風(fēng)險；市場銷售的面大，容易產(chǎn)生產(chǎn)品質(zhì)量的糾紛，品牌也容易受到?jīng)_擊；由于管理層次較多，信息傳遞不太順暢，容易產(chǎn)生決策失誤；和上下游企業(yè)、各類服務(wù)型企業(yè)聯(lián)系多，容易產(chǎn)生債務(wù)糾紛；產(chǎn)品的產(chǎn)量大、采購量也大，容易出現(xiàn)質(zhì)量管理的空當(dāng)；分工細(xì)，部門之間的交叉控制多，工作流程復(fù)雜，因此信息傳遞的時間長，容易出現(xiàn)責(zé)任不清，貽誤戰(zhàn)機的情況；涉及的產(chǎn)業(yè)多，容易產(chǎn)生資源分配失衡和管理不到位的情況；承擔(dān)的社會責(zé)任大，因此財務(wù)風(fēng)險管控，違約成本較高；信息外漏的可能性大，商業(yè)秘密容易流失；容易被媒體等關(guān)注，所謂"好事不出門，壞事傳千里一有風(fēng)吹草動，就容易被夸大或放大。

風(fēng)險發(fā)展分為4個階段：風(fēng)險醞釀期風(fēng)險發(fā)展期風(fēng)險擴大期風(fēng)險爆發(fā)期 企業(yè)風(fēng)險產(chǎn)生的10大根源原因一：“急功近利”：不恰當(dāng)?shù)囊?guī)模化；原因二：“餡餅”還是“陷阱”：不恰當(dāng)?shù)亩嘣c非多元化；原因三：“雙刃劍”：不恰當(dāng)?shù)娜谫Y行為；原因四：“沒有整合好資源”：運營模式的失誤；原因五：“在鋼絲上跳舞”：違法和違規(guī)；原因六：“傲慢的代價”：企業(yè)老板的素質(zhì)需要提高；原因七：“團隊的價值”：核心團隊缺乏；原因八：“體系的力量”：管理體系的缺乏；原因九：“逆勢而為”：政策的變化或調(diào)整；原因十：“關(guān)聯(lián)的弊端”：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化 企業(yè)面臨的風(fēng)險分析風(fēng)險一：資金斷鏈風(fēng)險——企業(yè)的“心肌梗塞”或“腦血栓”風(fēng)險二：回款風(fēng)險----“溫水煮青蛙”風(fēng)險三：投資風(fēng)險----“機會”還是“災(zāi)難”風(fēng)險四：法律風(fēng)險——多行不義必自斃風(fēng)險五：政策風(fēng)險――順勢者昌，逆勢者亡風(fēng)險六：核心團隊流動風(fēng)險——企無人則止風(fēng)險七：市場風(fēng)險風(fēng)險八：產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險風(fēng)險九：擔(dān)保風(fēng)險風(fēng)險十：企業(yè)主個體風(fēng)險能人管理系統(tǒng)－－優(yōu)點與缺點法制管理系統(tǒng)－－優(yōu)點與缺點授課大綱風(fēng)險管控體系怎樣建立風(fēng)險管控體系建立管控體系的構(gòu)成要素與框架如何讓風(fēng)險管控體系運轉(zhuǎn)企業(yè)風(fēng)險管理框架一個基礎(chǔ)三道防線管理層CEO第三道防線第二道防線第一道防線業(yè)務(wù)部門董事會風(fēng)險管理內(nèi)部審計審計風(fēng)險管理如何建立第一道防線了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及可能影響企業(yè)達(dá)標(biāo)的風(fēng)險識別風(fēng)險類別對相關(guān)風(fēng)險作出評估決定轉(zhuǎn)移、避免或減低風(fēng)險的策略計設(shè)及實施風(fēng)險策略的相關(guān)內(nèi)部控制企業(yè)建立的第一道防線，就是要各業(yè)務(wù)單位就其戰(zhàn)略性風(fēng)險、信貸風(fēng)險、市場風(fēng)場和操作風(fēng)險等等，系統(tǒng)化地進行分析、確認(rèn)、度量、管理和監(jiān)控企業(yè)需要把評估風(fēng)險與內(nèi)控措施的結(jié)果進行記錄和存檔，對內(nèi)控措施的有效性不斷進行測試和更新第一道防線：總結(jié)第二道防線：風(fēng)險管理單位防線第二道防線是在業(yè)務(wù)單位之上建立一個更高層次的風(fēng)險管理功能，它的組成部份可能包括風(fēng)險管理部門、信貸審批部門、投資審批部門風(fēng)險管理部的責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)公司內(nèi)各單位在管理風(fēng)險方面的工作，它的職責(zé)包括：編制規(guī)章制度對各業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險進行組合管理度量風(fēng)險和評估風(fēng)險的界限建立風(fēng)險信息系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng) 、厘定關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)負(fù)責(zé)風(fēng)險信息披露、溝通、協(xié)調(diào)員工培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的工作按風(fēng)險與回報的分析，為各業(yè)務(wù)單位分配經(jīng)濟資本金第三道防線：內(nèi)審單位防線第三道防線涉及一個獨立于業(yè)務(wù)單位的部門，監(jiān)控企業(yè)內(nèi)控和其他企業(yè)關(guān)心的問題2010年管控主題課程如何建立有效的內(nèi)部控制體系企業(yè)控制制度的設(shè)計與實施有效降低成本的策略與方法財務(wù)分析與資產(chǎn)有效利用現(xiàn)金流管理中的風(fēng)險控制與價值創(chuàng)造財務(wù)工作中的“貓鼠游戲”——企業(yè)財務(wù)檢查技術(shù) 新全面預(yù)算管理實務(wù)與操作 什么是內(nèi)部控制？內(nèi)控系統(tǒng)五要素架構(gòu)監(jiān)督控制活動風(fēng)險評估控制環(huán)境信息與溝通信息與溝通信息與溝通控 制 環(huán) 境風(fēng) 險 評 估控 制 活 動監(jiān) 控內(nèi)部控制要素－內(nèi)部環(huán)境價值觀員工勝任能力管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格組織結(jié)構(gòu)責(zé)任的分配與授權(quán)人力資源的政策董事會與審計委員會錯弊及報告信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險評估控制活動監(jiān) 控 風(fēng)險是一種潛在的問題或損失。

風(fēng)險評估：確定什么地方可能出錯，會有什么影 響？內(nèi)控要素－風(fēng)險評估目標(biāo)設(shè)立風(fēng)險識別風(fēng)險評估風(fēng)險應(yīng)對信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險評估控制活動監(jiān) 控為防范風(fēng)險所采取的措施和行動。控制活動包括：組織機構(gòu)、政策、標(biāo)準(zhǔn)、流程的建立，授權(quán)、批準(zhǔn)，復(fù)核經(jīng)營業(yè)績，保護資產(chǎn)，職責(zé)分離控制活動能夠抵償風(fēng)險內(nèi)控要素－控制活動職責(zé)分工控制授權(quán)控制預(yù)算控制財產(chǎn)保護控制會計系統(tǒng)控制經(jīng)濟活動分析控制績效考評控制信息系統(tǒng)控制信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險評估控制活動監(jiān) 控為了實現(xiàn)控制目標(biāo)，保證內(nèi)部控制各個要素的可靠性，有關(guān)信息必須及時溝通。信息溝通貫穿于整個控制內(nèi)部控制的神經(jīng)系統(tǒng)內(nèi)控要素－信息與溝通信息控制溝通信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險評估控制活動監(jiān) 控監(jiān)督和評估內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)計合理性和運行有效性。內(nèi)控要素－－－監(jiān)控監(jiān)督方式內(nèi)部審計報告缺陷內(nèi)部制度設(shè)計內(nèi)部控制制度設(shè)計的注意要點內(nèi)部控制評價的最新進展內(nèi)部控制制度設(shè)計的注意要點把握內(nèi)部控制制度設(shè)計的12項原則突出5項大方面把握內(nèi)部控制制度設(shè)計的12項原則合法性原則 （公司法、稅法、合同法、會計法、企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范、會計準(zhǔn)則等）適應(yīng)性原則 （符合企業(yè)經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)特點、風(fēng)險狀況等）全面性原則（風(fēng)險控制系統(tǒng)涉及到控制環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險評價、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等）相互牽制原則（橫向、縱向）協(xié)調(diào)性原則（強調(diào)效率，避免重復(fù)與矛盾）有效性原則（權(quán)威性、不能例外性）成本效益原則授權(quán)控制原則可容性原則（保持一定的彈性，同時具有一定的覆蓋性）獨立性原則預(yù)防為主原則電子信息技術(shù)基礎(chǔ)原則突出5項大方面組織系統(tǒng)圖設(shè)計職責(zé)劃分設(shè)計工作說明書設(shè)計方針和程序手冊設(shè)計業(yè)務(wù)流程圖設(shè)計授課大綱風(fēng)險管控體系怎樣建立風(fēng)險管控體系建立管控體系的構(gòu)成要素與框架如何讓風(fēng)險管控體系運轉(zhuǎn)增長方式變化：自然增長變成規(guī)劃增長對人的轉(zhuǎn)變：游擊隊轉(zhuǎn)變成正規(guī)軍崗位責(zé)任體系?預(yù)算編制體系業(yè)績跟蹤體系激勵考核體系管理體系模式管理體系涉及到公司、各部門以及全體員工 公司部門個人實施和控制公司戰(zhàn)略和策略公司年度目標(biāo)體系部門預(yù)算部門的目標(biāo)和策略部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實施和控制崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定目標(biāo)的前提是量化戰(zhàn)略經(jīng)營/管理計劃三個構(gòu)成量化的經(jīng)營目標(biāo)關(guān)鍵行動措施 風(fēng)險分析與資源要求崗位責(zé)任體系?目標(biāo)編制體系業(yè)績跟蹤體系管理考核體系管理模式－為什么要再造目標(biāo)管理系統(tǒng)－崗位分析－關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的確立管理目標(biāo)下達(dá)管理編制管理考核管理控制*NJU-GSMSE崗位責(zé)任體系?目標(biāo)編制體系業(yè)績跟蹤體系管理考核體系企業(yè)財務(wù)管理模式－管理考評的基本原理－管理考評體系－獎懲激勵體系“If you can’t measure it, you can’t manage it.”若您無法衡量企業(yè)經(jīng)營績效您便無法有效管理企業(yè)Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard”衡量什么，你就得到什么！風(fēng)險收益對等原則公平公開原則 可控性原則總體優(yōu)化原則分級考評原則各責(zé)任主體僅對其可控的4R管理差異負(fù)責(zé)，并據(jù)以進行4R管理考核。

管理責(zé)任主體為考評主體。針對每一責(zé)任主體的責(zé)權(quán)利范圍進行績效考核和責(zé)任歸屬。設(shè)計綜合考評指標(biāo)體系，避免指標(biāo)選擇引發(fā)的“次優(yōu)化”問題，必要時可進行一定范圍內(nèi)的集體考評。管理考評與責(zé)任目標(biāo)的確定及其分解相匹配。區(qū)分不同層級、不同工作性質(zhì)予以考核。公司的考評制度、考評程序和考評方法等事先明確，堅持考評工作的客觀公正和透明化。管理考核工作結(jié)束后，提交考核結(jié)果并予以公布。目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功 因素，什么業(yè)務(wù) 流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面 “我們能保持 創(chuàng)新，變化和 不斷提高？”使命和策略企業(yè)的成功就是：滿足兩類人做好兩件事運用兩種方法在外國，內(nèi)控絕對不是新的課題，早在1949年，美國注冊會計師協(xié)會以經(jīng)有所發(fā)表。Refer to above.根據(jù)風(fēng)險評估的結(jié)果，我們要進行相應(yīng)的控制活動。那么控制活動就是：、、、所有人員都要從高級管理層獲得清楚的信息：控制職能必須被認(rèn)真對待。他們必須明白各自在內(nèi)部控制制度中的角色，明白個人的行為如何與他人的工作相聯(lián)系。他們必須有自下而上傳遞重要信息的方法。在與象顧客、供應(yīng)商、監(jiān)管者和股東這樣的外界之間，也必須有有效的溝通。

檢查、監(jiān)督內(nèi)控制度、流程執(zhí)行情況，是保證有效實施的手段之一。美國人不是天生講信譽，中國人不是天生不講信譽。關(guān)鍵在相對約束的環(huán)境下的人的行為就會放生變化。美國人在中國照樣不走人行橫道。但在新加坡，19歲美國男孩在墻上亂畫，就要受到鞭型。新加坡的電視經(jīng)常會看到，身穿黃馬甲的垃圾蟲在檢煙頭，紙削。在新加坡過馬路Key Message: Setting the stage.Slide Builds: NoneSpeaker: Microsoft PersonSlide Script:Robert Kaplan and David Norton, the creators of the Balanced Scorecard, often remind people of a time-tested business truth: “If you can’t measure it, you can’t manage it.” Even when they don’t adopt all the principles and techniques of the Balanced Scorecard, most successful managers and executives have learned the power of effective performance measurement.And it today’s business environment, good management is more important than ever.Slide Transition: No transition

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