從提交IPO申請(qǐng)到審核通過，僅用24天；從成立到納斯達(dá)克上市，僅用18個(gè)月。瑞幸咖啡的閃電上市，大概讓我們認(rèn)識(shí)到，前幾年盛行的to VC 創(chuàng)業(yè)模式恐怕真得要成為過去式了，從此，有一種叫to IPO的創(chuàng)業(yè)模式，要在中國聲名鵲起了。

瑞幸咖啡這種瘋狂補(bǔ)貼和資本加持的模式歷來飽受爭(zhēng)議，但這種模式卻從來都不缺擁躉，無論是此前上市的拼多多、優(yōu)步，還是出行領(lǐng)域的新晉巨頭滴滴，都把這種模式玩到了極致。

當(dāng)然，鑒于瑞幸更優(yōu)秀的表現(xiàn)和其創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的特殊性，很多人更愿意把這套補(bǔ)貼換市場(chǎng)的做法，稱之為“神州模式”——先通過“叫板”行業(yè)頭部公司，獲取知名度與行業(yè)認(rèn)知；在此基礎(chǔ)上，通過大量補(bǔ)貼用戶的方式進(jìn)行裂變，使得用戶規(guī)模在極短時(shí)間內(nèi)幾何式增長(zhǎng)。4年前的神州專車就是如此，通過“黑車安全”碰瓷滴滴和優(yōu)步，如今，瑞幸則通過“反壟斷”來碰瓷星巴克，為下一步的資本故事盤下合理而足夠的估值空間。

大多數(shù)時(shí)候，創(chuàng)業(yè)公司的訴求很純粹，就是拿錢。至于去哪里拿錢，過去大家喜歡去一級(jí)市場(chǎng)，現(xiàn)在則更直接、更明確，直奔二級(jí)市場(chǎng)而去，反正最后公司是要上市的，不如直接去二級(jí)市場(chǎng)，省得跟一級(jí)市場(chǎng)反復(fù)折騰了。

2011年，陸創(chuàng)辦神州租車時(shí)就告訴媒體，這家公司到c 輪是會(huì)去美股上市的；今天，瑞幸的故事也截止在c 輪。很多人應(yīng)該會(huì)有種感覺，瑞幸這家公司從創(chuàng)立之初，可能就是奔著上市去的，網(wǎng)上曾流傳出其去年B輪融資的BP，非常明確的寫出要上市，而且還表明了時(shí)間，如今說到做到，這種精確的節(jié)奏掌控確實(shí)令人嘆服了。

雖然，瑞幸很可能是近一年來在中國資本市場(chǎng)上最具爭(zhēng)議的公司之一：消費(fèi)者質(zhì)疑咖啡口感不佳，難喝之聲似乎源源不斷；投資界對(duì)瑞幸褒貶不一，有人認(rèn)為這是“下一個(gè)ofo”，等等。不過，瑞幸的投資陣容似乎總不缺大牌——2018年7月份，瑞幸咖啡完成的A輪規(guī)模為2億美元的融資中，大鉦資本、愉悅資本、新加坡政府投資公司（GIC）和君聯(lián)資本參與，投后估值10億美元；2018年12月份宣布完成B輪融資，當(dāng)時(shí)融資額為2億美元，投后估值22億美元。愉悅資本、大鉦資本、新加坡政府投資公司（GIC）、中金公司等參與了本次融資，愉悅資本創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人劉二海進(jìn)入公司董事會(huì)；4月18日，瑞幸咖啡宣布，在2018年11月完成的B輪融資基礎(chǔ)上，額外獲得共計(jì)1.5億美元的新投資，其中全球最大投資集團(tuán)貝萊德（BlackRock）所管理的私募基金投資1.25億美元，瑞幸咖啡投后估值29億美元。

這些機(jī)構(gòu)當(dāng)然都不是“傻子”，如今瑞幸成功IPO，市值近50億美金，粗略計(jì)算，不同階段進(jìn)入的創(chuàng)始人與投資人將實(shí)現(xiàn)數(shù)十倍甚至百倍收益，這種收益，是正兒八經(jīng)做咖啡生意遠(yuǎn)不能實(shí)現(xiàn)的。

事實(shí)上，撐起瑞幸天價(jià)估值的投資人組合中，與當(dāng)年的神州租車幾乎一模一樣，用品玩的話說，陸正耀以及劉二海、大鉦資本創(chuàng)始人黎輝組成了穩(wěn)固的“鐵三角”。在瑞幸咖啡的股東名單里，陸正耀持股30.53%，他的姐姐持股12.4%（神州優(yōu)車招股書曾披露關(guān)系），錢治亞持股19.68%，黎輝的大鉦資本持股11.9%，劉二海的愉悅資本持股6.75%。而陸正耀同時(shí)是神州租車、神州優(yōu)車的董事長(zhǎng)，神州租車2014年赴港股上市前，劉二海代表君聯(lián)資本，黎輝代表華平投資進(jìn)行了投資，上市時(shí)兩人都是神州租車的董事。和神州租車時(shí)稍有不同的是，這次劉二海和黎輝都從機(jī)構(gòu)出來單干。

當(dāng)然，這個(gè)層面的事情，我們?cè)谶@里就不做過多評(píng)論了，除了仰慕的份。

事實(shí)上，燒錢補(bǔ)貼模式盛行，說明虧損從來就不是個(gè)問題，更多還是要看虧損的背后邏輯是不是能成立。

我們把沾上互聯(lián)網(wǎng)的公司分為3類：

第一類是原生形互聯(lián)網(wǎng)公司，比如BAT、Facebook、亞馬遜等，它們價(jià)值邏輯的核心有一條金線——“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不等于互聯(lián)網(wǎng)效應(yīng)，更不是“互聯(lián)網(wǎng)+”，而是“每多出一個(gè)用戶，都會(huì)使產(chǎn)品、服務(wù)、體驗(yàn)對(duì)其他的用戶更有價(jià)值”，這是數(shù)字世界中最好的護(hù)城河。一旦網(wǎng)絡(luò)形成，公司價(jià)值會(huì)呈指數(shù)級(jí)攀升。

第二類叫再生形互聯(lián)網(wǎng)公司，比如滴滴、摩拜，這些公司其實(shí)是“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”后的產(chǎn)物。但是有一點(diǎn)非常重要，即它們?cè)诩?xì)分市場(chǎng)可以具備或接近互聯(lián)網(wǎng)的“壟斷性”。比如滴滴在出行一家獨(dú)大，某種意義上說具備定價(jià)權(quán)。

第三類叫互聯(lián)網(wǎng)營銷的公司，用流量的方式搭建和裂變用戶群體，規(guī)模增長(zhǎng)速度快且猛，但燒錢。如果用戶留存不夠，這個(gè)流量池就是一個(gè)漏水池。

如果按這種分類，不知道大家會(huì)把瑞幸放在哪個(gè)維度里看待？

中國的咖啡市場(chǎng)一直都在增長(zhǎng)，這也是星巴克把中國市場(chǎng)看重的一個(gè)原因之一。目前中國人均年咖啡消費(fèi)量仍不足6 杯，而歐美日韓市場(chǎng)的年人均消費(fèi)量近500 杯的差距，與此同時(shí)，數(shù)據(jù)也在顯示，現(xiàn)磨咖啡增長(zhǎng)速度快，市場(chǎng)占有率低，中國的平價(jià)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)值得期待。這些基本數(shù)據(jù)，恐怕也是瑞幸咖啡講故事的一個(gè)基礎(chǔ)了。

不過，同樣正在鎖住寫字樓的品牌還有不少，比如全家的湃客咖啡，百勝的k咖啡，連咖啡，奶茶品牌，甚至雀巢準(zhǔn)備直接在辦公室里賣咖啡站，都在積極布局和開店，競(jìng)爭(zhēng)程度和替代程度非常之激烈。

我們知道，連鎖行業(yè)有幾種模式，品牌直營和品牌加盟，品牌加盟又分好多種。瑞幸咖啡和喜茶就是采取全部直營，星巴克之前在中國有部分是加盟的現(xiàn)在幾乎都是直營。事實(shí)上，不同類型對(duì)門店經(jīng)營上會(huì)產(chǎn)生很多不一樣的效果。

連鎖的核心是標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)化就是每家門店的服務(wù)、品質(zhì)、品控以及員工的培訓(xùn)都是一樣的，就像流水線上鉚釘一樣，這樣才能快速復(fù)制。這也是為什么中餐飲很難快速復(fù)制，因?yàn)橹胁秃芏鄸|西是無法定量的。從運(yùn)營模式上講，瑞幸咖啡走的路是正確的，因?yàn)椴徽_的已經(jīng)死掉了，前幾年韓國一個(gè)叫咖啡陪你的品牌，在韓國一度超過星巴克，采取的快速加盟擴(kuò)張模式，最后資金鏈斷裂創(chuàng)始人自殺。

連鎖運(yùn)營精細(xì)化管理之難，并不是一兩年就能解決的，因?yàn)槿耸窍蛲杂傻模T店運(yùn)營上是需要標(biāo)準(zhǔn)化的，餐飲連鎖行業(yè)的人員流動(dòng)性是如此之大。一般的基層員工的工齡是不到一年的，瑞幸這種通過資本推動(dòng)、產(chǎn)品低價(jià)、互聯(lián)網(wǎng)營銷快速擴(kuò)張模式，后期的運(yùn)營管理壓力其實(shí)是非常大的，臨時(shí)招募的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)之間磨合以及打造自己的培訓(xùn)體系都不是一兩年能解決的，所以很多人說瑞幸的服務(wù)不咋地，這其實(shí)就是運(yùn)營過程中暴露出來的問題。看起來這好像是小問題，其實(shí)這是致命的瑞幸咖啡申請(qǐng)ipo，因?yàn)榉?wù)行業(yè)本質(zhì)就是服務(wù)。

而且，咖啡這種飲品，事實(shí)上與茶飲品是有很強(qiáng)替代性的，而不是互補(bǔ)性。從喜茶以及奈雪等三代茶飲的擴(kuò)張來看，這些茶飲品已經(jīng)影響到了星巴克的生意，星巴克去年Q3收益在中國也是下降的。瑞幸還有部分的輕食烘焙產(chǎn)品，其目的也是嘗試通過產(chǎn)品交叉售賣提高坪效，茶飲品發(fā)展其實(shí)對(duì)烘焙行業(yè)也有很大影響，對(duì)瑞幸的沖擊還很難預(yù)料。

當(dāng)然，很多人分析瑞幸很可能不是賣咖啡的，未來很可能向便利店形態(tài)演變。這其實(shí)是后話了，先等瑞幸把形態(tài)演變過去再說吧，到那時(shí)，瑞幸面臨的挑戰(zhàn)同樣不小，包括自身供應(yīng)鏈層面，外部直面的，則是全家等眾多便利店品牌以及無數(shù)的無人貨柜了。

最后瑞幸咖啡申請(qǐng)ipo，拼多多上市，我們需要重新認(rèn)識(shí)中國消費(fèi)者；瑞幸上市，我們則需要重新認(rèn)識(shí)中國創(chuàng)業(yè)。中國的消費(fèi)級(jí)市場(chǎng)確實(shí)很大，但也確實(shí)不那么容易理解，也難怪很多歪果仁會(huì)敗退吧。

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