企業(yè)集團(tuán)法人治理體系要求企業(yè)集團(tuán)在上層制度層面建立企業(yè)子公司的法人治理體系的規(guī)范，也就是通過集團(tuán)內(nèi)部制度的完善將不同管控層級(jí)企業(yè)的法人治理要素進(jìn)行合理分配，實(shí)現(xiàn)抓大放小，有效管控。所謂法人治理要素是指在法人治理管控標(biāo)準(zhǔn)指引下設(shè)置法人治理管控的重要方面。

企業(yè)集團(tuán)通過“三維法人治理模型”確定了對(duì)下屬子公司管控的強(qiáng)中弱標(biāo)準(zhǔn)，隨后應(yīng)根據(jù)集團(tuán)內(nèi)在對(duì)管控標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的治理要求，制定子公司《章程》，搭建子公司“三會(huì)一層”（國(guó)企還包括黨委前置決策內(nèi)容）及監(jiān)督體系建立，同時(shí)配合管控要求完成對(duì)子公司人員、財(cái)務(wù)、制度的管理配置。傳統(tǒng)意義上的法人治理工作一般限于章程完善和“三會(huì)一層”地建設(shè)，但是從筆者的實(shí)踐總結(jié)，這是完全不足夠的，優(yōu)秀的法人治理體系一定是組織、人員、財(cái)務(wù)、制度相互協(xié)調(diào)運(yùn)行的，缺一不可，而各個(gè)部分根據(jù)側(cè)重點(diǎn)不同，其控制要素也是不同的，本文將進(jìn)行逐一的拆解。

從法人治理管控體系構(gòu)建方面，筆者認(rèn)為如下四個(gè)方面全面考量法人治理要素的設(shè)置：

一、組織控制要素

組織控制是指從法人治理的組織建設(shè)層面區(qū)分控制的不同水平和標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)公司的法人治理組織控制一般強(qiáng)調(diào)“三會(huì)一層”的組織運(yùn)作，主要是以公司章程進(jìn)行三會(huì)一層權(quán)限的設(shè)置，國(guó)有企業(yè)章程還涉及黨委、職工代表大會(huì)等組織。但是由于很多企業(yè)對(duì)于章程的設(shè)置流于形式，又沒有內(nèi)部的制度規(guī)范相應(yīng)的組織運(yùn)作機(jī)制集團(tuán)內(nèi)審體系建設(shè)，因此導(dǎo)致很多企業(yè)的法人治理組織并沒有發(fā)揮其權(quán)利制衡的作用。

企業(yè)集團(tuán)的法人治理體系建設(shè)首要任務(wù)是規(guī)范和強(qiáng)化公司章程對(duì)法人治理的統(tǒng)領(lǐng)作用，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)管控需要和股權(quán)結(jié)構(gòu)，調(diào)整下屬企業(yè)法人治理組織的責(zé)權(quán)利分配并進(jìn)行細(xì)化，個(gè)性化的設(shè)置章程將更加有利于公司決策的合規(guī)性和科學(xué)性。同時(shí)在章程的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化各個(gè)法人治理組織的議事規(guī)則和授權(quán)事項(xiàng)，厘清法人治理組織的決策清單和權(quán)責(zé)清單集團(tuán)內(nèi)審體系建設(shè)，更加有利于提高決策效率。強(qiáng)化法人治理組織對(duì)重要事項(xiàng)的決策層級(jí)，同時(shí)形成治理組織管理制度的動(dòng)態(tài)完善機(jī)制，探索差異化的法人治理規(guī)則，加強(qiáng)法人組織決策合規(guī)的監(jiān)督體系，建立企業(yè)集團(tuán)行之有效的法人治理組織的管控體系。

如下圖一所示，筆者將集團(tuán)法人治理組織控制要素分為“一個(gè)基礎(chǔ)”“五大部分”“20個(gè)要點(diǎn)”進(jìn)行一一分解和落實(shí)。

在健全公司公司章程的基礎(chǔ)上，根據(jù)強(qiáng)中弱不同的管控要求，對(duì)企業(yè)的股東會(huì)、董事會(huì)及經(jīng)理層的決策事項(xiàng)、表決權(quán)比例以及委派董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人的人數(shù)比例都會(huì)存在不同。

根據(jù)公司的性質(zhì)，法人治理組織的側(cè)重點(diǎn)還會(huì)有所不同。如國(guó)有企業(yè)，則還要強(qiáng)調(diào)黨組織前置審批權(quán)限，“三重一大”的決策流程，職工代表大會(huì)的運(yùn)作機(jī)制，職工董事、監(jiān)事的產(chǎn)生流程，總經(jīng)理辦公會(huì)的決策規(guī)則，黨委監(jiān)察的作用等等；如上市公司，則需要強(qiáng)調(diào)股東大會(huì)的決策事項(xiàng)和決策流程，董事會(huì)的決策事項(xiàng)及流程，董事會(huì)專門委員會(huì)決策機(jī)制和獨(dú)立董事表決機(jī)制等等。

盡管組織控制有二十個(gè)要素，但是根據(jù)不同的企業(yè)控制模型，實(shí)際操作中涉及設(shè)置的要素還會(huì)有所不同。

二、人事控制要素

人事控制是指法人治理的人員管理。在企業(yè)集團(tuán)法人治理體系中，不僅區(qū)分不同組織架構(gòu)，還要通過委派的董監(jiān)高人員實(shí)現(xiàn)法人治理組織的最終目標(biāo)。因此企業(yè)集團(tuán)委派董監(jiān)高人員的管理和控制是法人治理體系的重要方面，涉及企業(yè)集團(tuán)委派董監(jiān)高人員履職效果，還可通過完善集團(tuán)董監(jiān)高人員選聘、任職、評(píng)估、監(jiān)督機(jī)制，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)委派的董監(jiān)高人員依法合規(guī)、主動(dòng)高效的履職要求。建立外派董監(jiān)高人員的輪崗、匯報(bào)、述職的管理機(jī)制，避免董監(jiān)高人員“空職”“空崗”“不作為”“亂作為”的問題。

企業(yè)集團(tuán)完善董監(jiān)高人員的培訓(xùn)制度，增強(qiáng)董監(jiān)高人員的履職能力和法律意識(shí)，通過專職董事和獨(dú)立董事制度的建立，增強(qiáng)集團(tuán)董事會(huì)及董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)決策水平，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)董監(jiān)高人員整體水平的提高，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)法人治理水平不斷進(jìn)步。企業(yè)集團(tuán)法人治理的人事控制主要包括如下要素：

三、財(cái)務(wù)控制要素

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控是實(shí)現(xiàn)法人治理的重要方面。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)分級(jí)管控的要求，進(jìn)一步完善各級(jí)子公司財(cái)務(wù)分級(jí)管控標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)控制主要包括兩個(gè)方面，一是從財(cái)務(wù)管理角度，通過對(duì)不同子公司的管控標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，進(jìn)一步調(diào)整對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員委派、財(cái)務(wù)制度控制、財(cái)務(wù)權(quán)限控制、財(cái)務(wù)系統(tǒng)控制及財(cái)務(wù)信息控制的不同標(biāo)準(zhǔn)。真正依據(jù)法人治理要求，通過財(cái)務(wù)手段實(shí)現(xiàn)“有嚴(yán)有寬，嚴(yán)寬結(jié)合”控制要求，實(shí)現(xiàn)法人治理標(biāo)準(zhǔn)的有效落地。

二是通過財(cái)務(wù)審計(jì)的角度，集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)審和外審結(jié)合的“雙審機(jī)制”，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、管理等綜合方面的評(píng)估，通過財(cái)務(wù)有效控制進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)法人治理分級(jí)管理。財(cái)務(wù)控制是法人治理體系落地的有效手段，財(cái)務(wù)控制主要包括如下要素：

四、制度控制要素

優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)制度控制，切實(shí)理順管理授權(quán)機(jī)制，進(jìn)一步健全集團(tuán)管理制度體系，實(shí)現(xiàn)制度對(duì)業(yè)務(wù)的有力支撐和保障。制度管控是指根據(jù)企業(yè)集團(tuán)對(duì)下級(jí)子公司的分級(jí)管控標(biāo)準(zhǔn)，在完善子公司章程的基礎(chǔ)上進(jìn)步完善下屬子公司的分級(jí)制度體系建設(shè)。企業(yè)的制度一般為各個(gè)企業(yè)董事會(huì)及經(jīng)理層根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制訂的，但是企業(yè)集團(tuán)由于下屬子公司多，如果所有制度不能遵循一定的制定規(guī)則，則無(wú)法形成企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的合力，同時(shí)也會(huì)造成上下級(jí)企業(yè)管理無(wú)法良好銜接的問題，尤其是對(duì)于規(guī)模較大集團(tuán)公司。

集團(tuán)應(yīng)明確由集團(tuán)自上而下推行制度的范圍，首先應(yīng)包括風(fēng)險(xiǎn)控制、合規(guī)管理、內(nèi)控管理為基礎(chǔ)的制度體系，并將強(qiáng)管控和適度管控的子公司全部納入該體系的管理范圍，其次由于業(yè)務(wù)的特殊需要，如財(cái)務(wù)管理、合同管理需要或ERP、OA等信息化系上線，需要集團(tuán)和子公司進(jìn)行上下銜接的業(yè)務(wù)條線，也需要集團(tuán)制定相應(yīng)的規(guī)則，通過制度體系的建設(shè)進(jìn)一步規(guī)范子公司的業(yè)務(wù)管理流程和風(fēng)險(xiǎn)控制。另外，集團(tuán)也要關(guān)注推行制度的使用情況，強(qiáng)調(diào)制度與業(yè)務(wù)的有效結(jié)合和靈活適用，強(qiáng)調(diào)制度在集團(tuán)母子公司管理中的通道作用，避免僵化的制度的無(wú)效性，避免過多個(gè)性化制度導(dǎo)致集團(tuán)管理的無(wú)效性，通過理順子公司業(yè)務(wù)管理界面，激發(fā)企業(yè)治理活力。制度管控主要包括如下要素：

綜上，基于 “三維法人治理模型”建立的集團(tuán)分級(jí)管控模式主要通過組織控制、人事控制、財(cái)務(wù)控制和制度控制實(shí)現(xiàn)，基于這四類控制又細(xì)化為不同的控制要素，在不同控制要素的基礎(chǔ)上完善法人治理的控制層級(jí)和控制方式，建立其企業(yè)集團(tuán)法人治理體系（如下圖）。法人治理是從公司概念發(fā)展而來(lái)，是公司重要的組成部分，企業(yè)集團(tuán)除了關(guān)注自身的法人治理建設(shè)外，通過完善各級(jí)子公司的法人治理，能有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)股東權(quán)益，充分發(fā)揮集團(tuán)出資、管理、監(jiān)督的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源優(yōu)化配置，促進(jìn)集團(tuán)全面發(fā)展。

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